파워로 가는 길(3): Adobe, Corning, Sony가 매력적인 인벤션을 만든 방법

...이 글은 파워로 가는 길 (Path to Power) I 편에서부터 이어집니다.

*이 글을 읽기 전에, 7 Powers 전략의 본질 정역학 편부터 읽으시는 것을 추천합니다.

지난 포스트에서는 인벤션(발명) 없이는 7 Powers 중에 그 어떤 파워도 갖출 수 없음을 설명했다. 이어서 이번 포스트에서는 기업은 어떻게 매력적인 가치를 지닌 제품을 발명하게 되는가? 그리고 그렇게 만들어진 제품/서비스는 어떻게 기업, 고객의 가치를 극대화 하는가를 알아본다.

7 Powers 프레임워크의 목표는 결국 가치를 극대화하는 것이다. 가치를 극대화하기 위해서 많은 요소가 필요하지만, 시장의 크기를 결정 짓는 것은 고객이 얻는 가치이다. 그래서 7 Powers에서 말하는 가치는 고객의 관점에서 좋은 경험, 높은 가치여야 시장이 성장한다.

넷플릭스 역시 고객들이 새로운 형태의 콘텐츠 소비 방식 (온라인 스트리밍 서비스)에 열광하지 않았다면, 넷플릭스가 보유했던 Power (규모의 경제)는 아무 의미 없었을 것이다.

넷플릭스의 스트리밍 서비스와 같은 인벤션에는 고객의 눈길을 사로잡는  "매력적인 가치"(Compelling Value)가 있다.

전략의 본질을 수식으로 만든 아래에서 인벤션의 Compelling Value는 시장의 크기를 결정하는 M₀ 를 만든다.

전략 본질의 수식 (Fundamental Equation of Strategy):

$$Value = M_0g\bar{s}\bar{m}$$

• M₀ = current market size/현재 시장 크기
• g = discounted market growth factor/할인된 시장 성장 요소
• s = long-term market share/장기적인 시장 점유율
• m = long-term differential margin (net profit margin in excess of that needed to cover the cost of capital/장기적으로 증가하는 수익 마진(미래 이윤을 창출하기 위한 자본적 지출을 능가하는 순익)

Compelling Value 가 되려면 우리 제품이 타 제품보다 얼마나 더 좋아야 하는가?

인텔의 앤디 그로브는 "10배 룰"(10x rule)을 언급한 적이 있다. 경쟁 제품보다 10배는 더 좋아야 한다는 것이다. 하지만 앤디 그로브의 10배 룰은 인텔의 시장인 반도체 시장 밖에서는 의미가 약해진다. 권오현 전 삼성전자 사장이 쓴 초격차 전략 역시 반도체 시장 밖에서는 의미가 약해지는 것과 같다.

그 이유는 "10배"의 기준이 시장마다 조금씩 다르기 때문이다. 반도체에서 유의미한 10배 더 좋음이 타 시장에서는 상대적으로 다를 수 있기 때문에, 단순히 10배 더 좋은 제품/서비스를 만들어야 하는 것이 아니라 시장에서 고객의 니즈, 경쟁사의 대안, 그리고 우리 역량에 부합하는 '매력적인 가치'(Compelling Value)를 만드는 제품/서비스를 만들어야 한다.

어떻게 하면 매력적인 가치를 지닌 제품/서비스를 발명할 수 있을까? 7 Powers 프레임워크에서는 세 가지 방법을 제시한다.

1. 역량 기반
2. 고객 기반
3. 경쟁사 기반

하나씩 살펴보면서 더 자세하게 알아보자.

역량을 기반으로 만든 어도비 아크로뱃 (PDF)

Adobe Acrobat은 세계적으로 널리 사용되고 있는 문서 포맷 기술인 PDF를 처음 개발하고 소프트웨어에 탑재한 솔루션이다. Acrobat의 탄생 비화를 들춰보면, Adobe가 어떻게 역량을 기반으로 매력적인 가치(Compelling Value)가 있는 제품을(인벤션) 만들 수 있었는지 알 수 있다.

Adobe의 창업자 존 워녹(John Warnock)은 Adobe의 핵심 역량은 그래픽 기술과 소프트웨어 개발에 있다고 보았다. 이 두 가지 역량을 갖고 만들게 된 제품이 바로 Acrobat이다. Acrobat은 1993년에 1.0 이 출시된 이후 오늘날까지 OS의 경계를 넘어 문서의 규격과 서식 등이 바뀌지 않도록 해주는 기술로써 사랑받고 있다.

PDF 기술과 Acrobat이 오늘날에는 없어서는 안 될 필수 기술이지만, 출시 첫해에는 겨우 $2 million의 매출을 냈고 그다음 해에도 비슷한 수준으로 마무리했다. 즉, Adobe의 기대와는 달리 PMF(Product Market Fit) (product-market fit) 근처에도 못 간 것이다.

그 이후로 Acrobat은 몇 년 동안 이렇다 할 결과를 내지 못한 채 Adobe 사업부의 아픈 손가락으로 제자리걸음을 하게 된다. Acrobat과 PDF의 운명은 인터넷 기술이 발달하면서부터 바뀌었다.

인터넷을 시각화하는 HTML 상에서는 사람들이 주고받는 문서 파일들은 사용하는 브라우저 환경에 따라 다르게 보였다. 대부분의 경우 아무래도 상관없었겠지만, 계약서나 프레젠테이션 문서와 같이 완벽하게 동일한 문서를 공유해야 하는 경우에는 PDF와 같은 기술이 꼭 필요하게 된 것이다.

"마침" Adobe에는 몇 년 전 만들어 둔 Acrobat과 PDF 기술이 있었고 출시 3년 뒤인 1996년의 매출은 $25 million, 1998년에는 $58 million을 벌어들였다. 10년 뒤 2008년에는 Acrobat 기술 하나로 Adobe는 $1 billion에 가까운 매출을 만들게 된다.

다시 Acrobat의 탄생 이야기로 돌아가 보면, Acrobat은 고객의 니즈를 기반으로 제품을 만들었거나, 경쟁사를 따라잡기 위해서 만든 것이 아님을 알 수 있다. 순전히 "OS 및 플랫폼 환경이 다른 경우 문서의 포맷이 깨지면 불편하지 않을까?"와 같은 단순한 질문에서 출발했고, 우연히 Adobe의 개발팀이 그 문제를 해결할 수 있는 역량과 여건이 되었기에 탄생한 것이다.

우리는 이 대목에서 큰 불확실성을 발견할 수 있다. 고객이 필요할지 모르는 기술을, 그것도 경쟁사 중 아무도 하지 않는 기술을 다짜고짜 만든다는 것은 이윤을 내야 하는 기업(business)의 입장에서는 매우 큰 리스크이다.

역량 기반으로 만드는 인벤션은 성공 여부에 있어 리스크가 너무 크기에 사업 Barrier가 있기 전에는 하지 않는 것이 더 좋다. 이 과정에서 기업들은 리스크를 줄이고자 고객에게 설문하지만, 오히려 잘못된 길을 가도록 하는 경우도 잦다.

IBM은 Adobe가 Acrobat을 만들도록 초기 고객이 되어주었지만, 정작 기대에 못 미치는 Acrobat이 나오자 관계를 단절했다.

우리는 이 대목에서 스티브 잡스가 남긴 말을 연결할 수 있다.

"많은 경우에 사람들은 보여주기 전까지는 무엇을 원하는지 알지 못한다."

"A lot of times, people don't know what they want until you show it to them."

- Steve Jobs

기업은 변하는 외부 환경에 따라 같이 변화하면서 Acrobat과 같은 역량 기반의 인벤션을 가능케 하도록 최적의 조건을 찾아야만 한다. 이런 과정은 대개 매우 오랜 시간이 걸리는데, Adobe의 경우는 5년 동안이나 시장이 자신의 제품(Acrobat)을 수용할 때까지 버텨왔다.

역량 기반의 인벤션에서는 변화하는 시장의 영향을 받기 때문에 "나 혼자" 잘해서는 성공할 수 없다. 그렇기 때문에, "무조건 된다"와 같은 기대감을 투자자나 이해관계자들에게 주어서는 안 된다. 단독 사업인 경우 외부 자금 조달을 하지 못하게 될 수 있고, 기존 기업의 신규 사업인 경우 사내 반대 세력(?)에 힘을 실어주는 결과를 낳게 된다.

고객의 니즈를 기반으로 만든 코닝(Corning)의 섬유 광학(Fiber Optics)

기업이 매력적인 인벤션을 만드는 두 번째 방법은 고객의 니즈를 기반으로 만드는 것이다. 많은 기업이 고객의 피드백을 기반으로 고객의 니즈는 찾아내는 데 성공하지만, 어떻게 충족시킬지까지 알아내는 기업은 소수에 불과하다.

유리, 세라믹 등의 재료 등을 상용화하는 기업인 코닝(Corning)의 섬유광학 발명 사례를 알아보자.

섬유 광학(fiber optics) 기술은 70년대에 들어서부터 핵심 교신(communication) 기술로 자리 잡았다. 하지만 광섬유(optical fiber glass)를 짧은 거리를 넘어서 장거리에서도 활용하기 위해서는 높은 투과율(transparency)이 필요했는데 당시만 해도 장거리 커뮤니케이션 상용화에 필요한 높은 투과율을 만드는 것은 불가능에 가까웠다고 한다. 모두가 원하지만, 아무도 솔루션을 제시하지 못하던 상황이었다.

코닝은 경쟁사보다 기술력도 부족했고, 자원도 부족했다. 유리 산업에서 코닝은 나름 입지를 굳히고 있었지만, 광섬유기술에서는 이제 막 사업을 시작하는 단계였다.

코닝과는 비교도 안 되게 큰 플레이어인 AT&T 마저도 최근에서야 광섬유 기술에 진출했으니 당시 코닝이 광섬유 시장에서 얼마나 열세였는지 알 수 있다.

광섬유 기술 시장에서 코닝의 경쟁사들은 투과율을 높이는 문제를 해결하기 위해 점진적인 연구·개발 전략을 채택했다. 예를 들어, 이미 상용화에 성공한 단거리 광섬유 제조 기술을 가지고 투과율을 높이는 연구에 매진했다.

MIT에서 물리학 박사학위를 받고 코닝에서 연구·개발을 이끈 Frank Maurer 박사는 경쟁사들과 정반대의 길을 걷기로 한다.

Maurer는 실리카(silica)라는 이미 높은 투과율을 가진 것으로 알려진 재료를 기반으로 광섬유 기술을 개발하게 된다. 실리카는 가열점이 녹는점(melting point)과 점성이 높다는 단점이 있었지만 두 가지 장점이 있었다:

1. 가공하지 않아도 이미 높은 투과율을 갖고 있다는 점과,
2. 코닝에게만큼은 매우 친숙한 원재료였다는 점이다.

광섬유에는 클래딩(cladding)이라는 금속 외피와 내부 코어가 존재한다. 그리고 클래딩과 코어가 맞닿아 빛을 밖으로 내보내지 않도록 덮는 것이다. 코닝의 Maurer 박사는 실리카를 코어 내부로 집어넣는 방법을 찾는 것에 주력했다. 수많은 실험 끝에 Maruer 팀은 증착법(vapor deposition)을 통해 클래딩 유리 안으로 실리카 필름을 넣는 데 성공하게 된다.

코닝은 이후 Maruer 팀이 개발한 실리카 기반의 광섬유 기술을 가지고 혁신적인 상용화를 일궈내게 되는데, 바로 장거리 교신에 드는 비용을 크게 줄이게 된 것이다. 광섬유 기술은 군사, 사회, 민간 등 다양한 분야의 발전을 끌어내는 아주 중요한 역할을 하게 된다. 우리가 지금 인터넷을 가지게 된 계기도 모두 광섬유 기술이 있었기에 가능했다. 20세기 최고의 발명이라고 해도 과언이 아닐 것이다.

고객의 니즈를 기반으로 만드는 인벤션은 간단하게 설명할 수 있다:

"우리가 이 기술을 만들어 낼 수 있나?"

경쟁사를 기반으로 만든 소니(Sony)의 플레이스테이션

세 번째 인벤션을 만드는 방법은 경쟁사 기반으로 만드는 것이다. 시장에서 이미 경쟁사의 제품이 성공했을 때, 기업은 새로운 인벤션을 통해 기존 경쟁사의 제품보다 훨씬 더 "좋은" 제품을 만들어 냄으로 고객이 "이건 사야 해"와 같은 반응을 만들어야 한다.

Sony의 플레이스테이션(PlayStation)은 경쟁사의 성공적인 제품보다 월등한 제품을 만들어 시장에 성공적으로 진출한 사례이다. 1990년대에 Sony는 가전제품 시장에서는 꽤 굳건한 위치를 자리하고 있었으나 닌텐도(Nintendo)와 세가(Sega)와 같은 큰 플레이어들이 있던 비디오게임 시장에는 이제 막 진출한 상태였다.

재차 반복하지만, 시장은 기술의 진보가 있을 때 혁신을 꾀하는 도전자에게 기회를 제공한다. 당시 Nintendo의 N64나 Sega의 Saturn 등 시장에 자리잡은 비디오게임 콘솔들은 모두 2D 기반의 게임 시스템이었다. Sony의 비디오게임 사업을 이끈 켄 쿠타라기(Ken Kutaragi)는 비디오게임 시장에서의 미래는 곧 3D 그래픽을 실시간으로 렌더하는 기술임을 깨닫고 PlayStation 개발에 적용하게 된다.

PlayStation 개발 과정에는 Sony 경영진의 대담함이 큰 역할을 했다. 1993년 5월에 토쿠나카(Tokunaka; 쿠타라기의 직속 상사)와 쿠타라기는 PlayStation 사업 진출 전에 Sony 경영진 앞에서 프레젠테이션을 진행했는데, 프레젠테이션 이후 곧바로 Sony 회장 노리오 오가(Norio Ohga)는 (3D 그래픽을 가능하게 하는) 컴퓨터 칩 개발에 무려 $50M를 투자를 결정한다.

이 투자가 대단한 이유는 불확실성에 있는데, 아무도 3D 그래픽이 세상을 바꾸리라는 것을 확신하지는 못했을 때였기 때문이다. 토쿠나가는 당시에 경영진의 승인이 있은 직후 130만 개의 컴퓨터 칩셋을 주문하면서 손을 벌벌 떨었다고 했다.

Sony는 PlayStation을 1994년 12월에 세상에 처음으로 내놓았다. 출시한 지 한 달도 채 되지 않아 무려 30만대가 팔렸고 1999년 3월 31일(Sony의 회계연도 마지막 날)에는 Sony 영업이익의 27%가 게임사업부로부터 나왔다. 즉, 5개월 만에 Sony의 1년 영업이익 1/3이 PlayStation으로부터 나오게 된 셈이다.

2000년에 PlayStation 2가 출시될 때에는 이미 전 세계에 9,000만 대의 PlayStation이 있었고, 그 당시 Nintendo의 N64 콘솔은 1,800만 대, Sega의 Saturn 콘솔은 900만 대에 그쳤다.

경쟁사를 기반으로 만드는 인벤션에는 크게 두가지 불확실성이 있다.

1. 새롭게 만드는 기능(feature)이 고객들의 마음을 사올 만큼 충분히 매력적인가?
2. 우리가 신제품을 출시하고나서 자리를 잡을 때까지 경쟁사들의 대응 속도가 충분히 느릴 것인가?

경쟁사의 제품이 이미 시장에 성공적으로 진출해 있는 상황에서 더 좋은, 더 월등한 제품을 만들어 내기 위해서는 시작부터 매우 위험하고, 매우 볼드한 베팅을 해야만 한다. 경쟁사 기반의 인벤션 환경에서는 경쟁사의 대응은 다른 환경보다 훨씬 더 빠르고 우리에게 주어진 시간도 짧기 때문이다.

훨씬 더 빠르게 움직여야 하므로, 불필요한 시간 낭비와 비효율은 발목을 잡게 된다. 따라서, 이미 포화한 시장이나 경쟁사가 잘하고 있는 사업에 진출하기 위해서는 가치 사슬(value chain)에 있는 공급자, 파트너들과 사전에 협의를 마쳐 놓아야 한다.

Sony의 사례에서는 게임 제작사들과 일찌감치 PlayStation 플랫폼에 탑재할 게임 타이틀에 대한 협의를 미리 다 끝내놓았다. 게임 타이틀 확보를 통해 플랫폼의 가치를 미리 마련한 것이다. 애플의 아이폰의 경우 통신사들과의 계약이었다 (아이폰 3G가 처음 나왔을 때, AT&T와 단독 계약을 맺게 되었다).

Conclusion

"무엇을 해야 하나?"와 "언제 해야 하나?", 이 두 가지 질문은 Power를 갖추는 데 있어 매우 중요한 전략적 질문이다. 4.1 Path to Power 챕터에서 우리는 "무엇을 해야 하나?" 질문을 다루었고, 다음 챕터 4.2 Power Progression에서는 "언제 해야 하나?" 질문을 다룬다.

"무엇을 해야 하나?" 질문은 전략 동역학에서 중요한 인사이트를 제공한다:

• 인벤션(발명) 없이는 Power를 만들 수 없다.
• 인벤션의 종류에는 제품, 프로세스, 브랜드, 그리고 비즈니스 모델이 있다.

하지만 대부분 기업이 "인벤션"이라 부를 만한 것은 사실 인벤션이 아니라 운영 최적화 (operational excellence) 수준에 그친다. 그래서 아무리 좋은 것이어도, 금방 경쟁자들에게 복제되거나 따라잡히는 것이다.

따라서, 인벤션을 기반으로 사업이 성장하는 시기에는 경각심을 갖고 Power를 갖추었는지, 아직 갖추지 못했다면 무엇을 해야 갖출 수 있게 되는지 재차 점검할 필요가 있다.

스티브 잡스는 인벤션을 두고 "미친 듯이 훌륭한 제품" (insanely great products)이 곧 전략이라 말한 적이 있다. 당연한 엉뚱한 말을 한 것이 아니라, 전략적인 관점에서 한 것이었다.

미친 듯이 훌륭한 제품이 아니고서는 시장 크기를 키우고 독점에 가까운 지위를 누릴 수 있게 하는 Power를 시작하지도 못하기 때문이다.

이 글은 7 Powers: 전략의 본질 프로젝트의 일부이며, 저자 Hamilton Helmer의 프레임워크 7 Powers와 그의 책 7 Powers: The Foundations of Business Strategy를 요약하고, 추가 해설을 조금 덧붙혔습니다. 전체 프로젝트 페이지로 가면 다른 챕터들도 확인할 수 있습니다.

전체 목차/Table of Contents

1. 7 Powers: 전략의 본질
2. 전략의 본질(Foundations of Strategy)
3. 7 Powers: 전략 정역학(Strategy Statics)
   3.1. Scale Economies (규모의 경제)
   3.2. Network Economies (네트워크 경제)
   3.3. Counter-Positioning (카운터 포지셔닝)
   3.4. Switching Costs (전환 비용)
   3.5. Branding (브랜드)
   3.6. Cornered Resource (고유 자원)
   3.7. Process Power (프로세스 파워)
4. 전략 동역학(Strategy Dynamics)
   4.1.1 Path to Power(파워로 가는 길) I
   4.1.2 Path to Power(파워로 가는 길): Invention II
   4.1.3 Path to Power(파워로 가는 길): Compelling Value III (이 글)
   4.2. Power Progression
5. 7 Powers 프레임워크 맵
   5.1. 7 Powers 프레임워크 맵