전략의 본질

잘못된 전략은 기업의 운명을 바꾼다. 또한 실패하는 기업들은 대부분 "알고도" 당한다. 전략의 본질은 무엇일까? 전략은 어떻게 세워야 하는가? 어떤 전략이 옳은 전략이고, 어떤 전략이 잘못된 전략인가?

Christopher Chae

2020년 12월 3일 • 19 min read

전략의 본질

빌 게이츠(Bill Gates)의 Microsoft가 한창 DOS를 만들 당시, 세계 최고의 PC 컴퓨터 회사였던 IBM이 만약에 Microsoft에게 단독 DOS 라이센싱 계약을 요구했거나, DOS와 경쟁이 가능한 자사 OS를 개발했더라면, 오늘 IBM과 Microsoft의 위치는 서로 바뀌어 있었을 것이다.¹

IBM의 경영진의 능력이 부족해서 미래 "1경"짜리 기업이 될 기회를 눈앞에서 저버린 것이 아니다. 당시 IBM은 당대 최고의 기업이었고 (오늘 Facebook, Google보다도 더 지배적인 위치에 있었다), 최고의 경영진으로 구성되어 있었으며, 그들의 운영시스템과 비즈니스 모델은 완벽에 가까웠다.

시장에 진입한 스타트업 Microsoft를 상대로 incumbent로서 적절한 대응을 하지 못했던 것은 경영진이 안주해서도, Microsoft를 무시해서도, 운영을 제대로 하지 못해서도 아니었다. 그들이 유일하게 제대로 갖추지 못했던 것은 바로 '전략'이었다.

잘못된 전략은 기업의 운명을 바꾼다. 또한 실패하는 기업들은 대부분 "알고도" 당한다. Microsoft도 할 수 있는 모든 것을 다 해냈더라도 당시 IBM이 독점계약을 요구하거나 스스로 OS를 만들었더라면, 지금의 Microsoft는 없었을 것이다.

전략의 본질은 무엇일까? 전략은 어떻게 세워야 하는가? 어떤 전략이 옳은 전략이고, 어떤 전략이 잘못된 전략인가?

비즈니스의 세계에서 가장 흔히 쓰이는 용어 중 하나는 '전략'일 것이다. 전략이라는 용어 안에 무수히 많은 개념과 관념을 포함할 수 있기 때문일지도 모르겠다.

많은 사람이 사용하는 단어이지만, 정작 제대로 알고 사용하는 사람은 그리 많지 않은 것 같다. 전략과 전술을 혼용하는 사람들도 많이 봤고, 전략의 본질적 이해와 (Strategy) 특정 기업의 적용 (strategy)를 구분하지 않는 사람들도 많이 봤다.

전략은 너무나도 중요하지만, 제대로 알고 제대로 세우는 기업은 매우 드물다. 바로 이 이유 때문에 시장은 늘 변하고, 바뀌고, 순응한다. Fortune 500 소속 기업의 최근 평균 존속 기간은 겨우 18년에 불과했다.²

"모든 성공한 기업들의 뒷배경에는 결정적인 전략적 선택이 있었으며 그 선택들은 하나같이 깊은 불확실성이 자리한 격변의 시기에 내려진 신중한 결정들이다."

"The arc of any celebrated business is underpinned by decisive strategy choices that are few and typically made amidst the profound uncertainty of rapid change.”

— Hamilton Helmer

Note: 프로젝트 페이지의 도입부를 읽으신 분은 👇여기부터 읽으시면 됩니다.

전략의 원칙과 정의

전략은 실시간으로 세워지는 선택이며 전략은 "단순하지만, 단순하게 치부되지는 않아야 한다."

“Strategy framework must be “simple but not simplistic.”
— Hamilton Helmer

전략(Strategy)이 어렵고 복잡하다면 현실에서 매일 적용하기가 힘들 것이다. 또 너무 단순하게 치부된다면 놓치면 안 될 중요한 것들을 놓치고 말 것이다. 전략은 늘 말보다 행동이 훨씬 더 어렵다.

전략을 이루는 요소들과 요소들의 정의

전략(Strategy)은 또한 두 가지 분야로 나뉜다. 하나는 전략 정역학(Strategy Statics)이고, 다른 하나는 전략 동역학(Strategy Dynamics)이다.

전략 정역학(Strategy Statics): 전략 자체를 정의한다. 예: 인텔(Intel)의 마이크로프로세서 사업은 어떤 요소로 인해서 이렇게 오랫동안 지속되고 있는가?
전략 동역학(Strategy Dynamics): 특정 기업이 전략을 들고 어떻게 실행하는가를 정의한다. 예: 인텔(Intel)은 어떤 과정을 통해서 이렇게 매력적인 사업적 위치에 올라서게 되었는가?

인텔(Intel) 사례를 통해서 보는 전략의 정의

기업의 성패에 전략(Strategy)이 미치는 영향을 이해하기 위해 인텔(Intel)의 사례를 예를 들어 보자. 인텔 초창기의 주력 사업은 메모리 사업이었다. 현재 인텔의 핵심 사업인 마이크로프로세서 사업은 나중에 다른 기업(Busicom)의 수주를 받아 생산하다가 '피봇'(pivot)하게 된 사업이다. 시간이 흐르면서 기존 핵심 사업이었던 메모리 사업의 가치는 $0이 되었고, 마이크로프로세서 사업의 가치는 무려 $150 billion이 되었다.

이상하지 않은가? 인텔에는 메모리 사업과 마이크로프로세서 사업 모두 선두주자로서의 장점이 있었으며, 시장의 크기도 둘 다 매우 큰 편이었고, 빠르게 성장하는 반도체 사업들이었다. 또한 두 사업 모두 당대 최고의 경영진 (Andy Grove, Gordon Moore, and Robert Noyce)이 사업을 직접 이끌기도 했다. 그런데 어째서 메모리 사업은 망하고, 마이크로프로세서 사업은 $150 billion이나 되는 거대한 비즈니스가 될 수 있었을까?

인텔의 마이크로프로세서 사업에서 경쟁이 없었던 것도 아니다. 마이크로프로세서 사업에서는 IBM, Motorola, AMD, Zilog, National Semiconductor, ARM, NEC, TI 등 쟁쟁한 기업들이 수조 원의 자금을 들여 인텔과 경쟁했다.

따라서 인텔의 마이크로프로세서 사업 자체에 어떤 특이한 요소가 존재했다고 볼 수 있을 것이다. 이 특이한 요소는 실질적인 현금흐름을 지속해서 창출했으며, 또한 인텔이 이 사업을 전개할 때에는 동시에 경쟁사들이 competitive arbitrage를 통해 쉽게 따라 할 수 없는 면모도 갖추고 있었다.

이 "특이한 요소"를 해밀턴은 "Power"라고 부른다.

Power의 정의

파워(Power): 차별화된 수익을 지속해서 창출해낼 수 있게 하는 특정 조건들

앞서서 정의한 전략 정역학(Statics)과 동역학(Dynamics)는 결국 Power가 무엇인지 (statics), 그리고 Power를 어떻게 갖게 되는지 (Dynamics)에 대한 설명이다.

파워(Power)의 두 가지 속성

파워(Power)는 두 가지 속성이 있는데, 이 속성을 magnitude(규모)와 duration(기간)으로도 이해할 수 있다. (추후 동역학의 정의에서 다룰 예정).

Benefit(이익): 가치를 창출하거나 (혹은 더 높은 가치를 만들거나) 혹은 비용을 축소해 지속적인 현금흐름의 개선을 만들어 내는 속성
Barrier(장벽): 경쟁자가 arbitrage를 통해 모방하거나 베끼거나 나의 가치를 축소하거나 파괴하지 못하게 만드는 속성. 경쟁자가 모방하거나 나의 가치를 파괴할 수 없는 이유는, (1) 그럴 수 없거나, (2) 경제적으로 매력적이지 않아서 행동에 옮기지 않는 것이다.

Benefit

파워(Power)의 Benefit 속성은 현금흐름의 개선, 혹은 가치 창출의 능력이다. Benefit 속성은 크게 두가지 방법으로 현금흐름을 개선한다.

가격결정력, 즉, 판매하는 재화에 매기는 가격을 높임으로 현금흐름을 개선한다.
다른 조건들이 동일할 때 (ceteris paribus), 비용을 낮춘다.

Barrier

파워(Power)의 Barrier 속성은 경쟁자가 모방하거나 나의 가치를 축소하거나 파괴하지 못하게 만든다. 크게 두가지 방법이 있다.

경쟁자가 하기에 (to arbitrage)불가능하다.
경쟁자가 할 수 있지만, 경제적으로 매력적이지 않은 선택임으로 하지 않는다.

전략 정역학에서 다룰 7가지 파워(Power)는 모두 이 두 가지 속성을 갖추고 있다. 두 가지 속성 중에 하나라도 없으면, 파워(Power)라고 부를 수 없다.

또한 파워(Power)의 속성을 이해하는데 중요한 점은, Benefit보다는 Barrier가 훨씬 더 중요하다는 점이다. 파워(Power)가 없더라도 Benefit은 갖출 수 있다. 다만, Barrier의 부재 때문에 금방 경쟁자들이 arbitrage를 이용해 모방하거나 가치를 파괴한다. Benefit은 세상에 널리 퍼져 있다. 자동차 범퍼가 스티로폼에서 플라스틱으로 바뀌는 것도, DVD에서 스트리밍으로 넘어가는 것도 다 "benefit"이다. 그리고 DVD 👉 스트리밍(Netflix)과 같은 Benefit은 기업에 실질적인 가치 창출을 안겨줄 수도 있다.

그러나 문제는 다른 경쟁자들도 이익을 "똑같이" (예: Disney+, Hulu, Peacock, etc.)적용할 수 있다는 점이다. 따라서 Benefit을 만들어 내는 것은 생각보다 보편적이지만, Barrier는 훨씬 더 희귀하고 중요한 속성이다.

전략(Strategy)과 전략(strategy)는 다르다.

인텔의 마이크로프로세서 사업부는 Power를 가졌고, 메모리 사업부는 Power를 갖지 못했다. 다른 모든 변수는 동일한 조건을 가졌기에, (해밀턴이 정의하는) Power 만이 실질적이고 치명적인 차이점으로 봐야 할 것이다.

또한 인텔의 마이크로프로세서 사업부를 통해 만들어 낸 엄청난 부의 가치는 곧 전략(Strategy)과 전략(strategy)의 차이를 설명하는 것으로 이을 수 있다.

전략(Strategy):비즈니스의 잠재적 가치를 만들어 낼 수 있는 요소들을 찾는 일 (The study of the fundamental determinants of potential business value)
전략(strategy):의미 있는 시장에서 지속적인 Power를 유지할 수 있는 방법을 찾는 일 (A route to continuing Power in significant markets)

전략(Strategy)이 잠재적 가치를 만들 수 있는 조건들을 찾아내고 정의하는 일이라면, 전략(strategy)은 특정 기업이, 특정 시장과 상황에서 찾아낸 전략(Strategy)을 통해 Power를 구축하고 유지할 수 있는 방법을 찾는 일이다.

전략(Strategy)과 전략(strategy)을 구분해서 우리가 하려는 것이 무엇인지 정의하는 것이 중요한 이유는, 그동안 많은 분야에서 전략(strategy)을 너무 간소하게 정의하게 되어 큰 그림을 놓쳐버리거나 너무 크게 정의함하게 되어 매일 따르기 거창하게 되어버릴 수 있기 때문이다.

예를 들어, 우리는 특정 분야에 "strategy"를 붙여 그 분야의 중요도를 높인다. "운영"과 "전략"을 합쳐 "운영 전략(operational strategy)," "마케팅"과 "전략"을 합쳐 "마케팅 전략(marketing strategy)," "인사"와 "전략"을 합쳐서 "인사 전략(HR Strategy)"을 만드는 것이 그 예다.

물론 이것 자체로는 문제 될 것이 없지만, 비즈니스 업계에서 아마도 가장 많이 쓰이고, 또 매우 다양한 용도로 쓰이는 단어이기에, 전략(Strategy)과 전략(strategy)을 구분해서 우리가 어떤 논의를 하는 것인지를 명확하게 나타낼 필요가 있다.

게임이론(Game theory) vs. 전략(Strategy)

또한 게임이론(Game Theory) 학문은 전략(Strategy)과 깊은 연관이 있기는 하지만 전략(Strategy)의 전체를 정의하지는 못한다.

게임이론을 통해 우리는 게임의 참가자들이 최선의 노력을 들여 게임에 임할 것이기에 arbitrage(예시: 경쟁자가 모방하거나 아니면 내가 만드는 가치를 파괴하는 경우)도 설명할 수 있지만, 게임이론은 딱 거기까지만 정의할 뿐, 게임의 참가자들이 "가치"를 창출해낸다는 관념은 정의하지 않는다.

예를 들어, 게임이론을 통해 인텔이 메모리 사업에서 철수하는 것은 가장 최선의 선택 (예: Nash Equilibrium)으로 볼 수 있지만, 그것이 해밀턴이 정의하는 "지속적 가치 창출," 즉, "Power"로 어떻게 이어지는지는 볼 수 없다.

레몬만으로는 레모네이드를 만들 수 없다.

손자병법을 읽거나 맥킨지를 고용하면 좋은 전략을 세울 수 있다는 생각은, 레몬만으로 레모네이드를 만들 수 있다는 생각과 같다. 물론 지속적 arbitrage를 만들어서 가치를 창출하는데 필요한 것이긴 하지만, 이는 늘 보편적이고 언제나 충분치 않다.

전략과 전술은 다르다.

이 대목은 많은 사람들이 이미 이해하고 받아들이고 있는 사실일지도 모른다. 우리는 중요하면 "전략"으로 보게 되기도 하는데, 전략(Strategy)은 가치 창출하려는 의사 결정이다. 세계 2차 대전 당시 일본이 미국의 진주만을 폭격한 것은 전술적으로는 옳은 결정이었다. 하지만 전략적으로는 (가치 창출) 최악의 결정이었다.

Fundamental Equation of Strategy

가치 창출은, 모든 기업의 궁극적인 목표다. 그리고 전략(Strategy)은 가치 창출을 하려는 의사 결정이다.

전략 본질의 수식 (Fundamental Equation of Strategy):

$$Value = M_0g\bar{s}\bar{m}$$

M₀ = current market size/현재 시장 크기
g = discounted market growth factor/할인된 시장 성장 요소
s = long-term market share/장기적인 시장 점유율
m = long-term differential margin (net profit margin in excess of that needed to cover the cost of capital/장기적으로 증가하는 수익 마진(미래 이윤을 창출하기 위한 자본적 지출을 능가하는 순익)

M₀과 g는 시간이 흐름에 따라 변하는 시장의 스케일을 나타낸다. 앞서서 전략(strategy)에서 언급한 "의미 있는 시장"이M₀과 g를 통해 정의 된다.

Competitive arbitrage가 미치는 영향은 장기적 관점에서 바라본 시장 점유율(s)과 순이익 (m)에 동시다발적으로 발생한다. 따라서, s와 m을 곱하면, competitive arbitrage에 방어하는 파워(Power)를 이해할 수 있다.

좀 더 쉽게 풀어보자면:

Potential Value (잠재적 가치) = Market Scale(시장 스케일) * Power(파워)

인텔의 이야기를 적용해보자. 인텔의 두 사업, 메모리 사업과 마이크로프로세서 사업은 모두 시장의 스케일을 갖고 있었다 (M₀g). 그러면 두 사업의 극적인 차이를 만들어 낸 요소는 무엇일까? 앤디 그로브(Andy Grove)의 완벽에 가까운 경영 능력은 두 사업 모두 적용되므로, 바로 파워(Power)이다 (s*m). 시간이 지나면서 메모리 사업부의 m은 음수(negative)로 변했지만, 마이크로프로세서 사업부의 m은 양수(positive)를 유지할 수 있었다.

// Note:
다음에 더욱 자세히 설명하겠지만, 
여기서 Michael Porter 교수가 지적했던 것과 같이
Operational Excellence != 전략임을 알 수 있다. 
Andy Grove의 경영은 전략이 아니라 고정값(given)이다.

전략의 본질을 이해하기 위해 알아야 할 몇가지 중요한 개념들

인내심(Persistence)

M&A를 해봤거나 기업에 가치를 매겨본 사람은 기업이 만들어 내는 대부분의 가치는 미래에 있다는 사실을 잘 알 것이다. 빠르게 성장하는 기업들의 경우라면 이 사실은 더욱더 크게 나타난다. 고작 몇 년 간의 +m은 언제든 사라질 수 있다. 예를 들어, 매년 10%씩 성장하는 기업에 보편적인 가치평가(valuation)를 해보자. 향후 3년에 대한 가치는 고작 전체 가치의 15% 정도만 나타낼 수밖에 없다.

해밀턴이 파워(Power)를 정의했던 이유는 "지속적인" 수익(=가치)을 창출해낼 수 있는 조건을 찾고자 함에 있다. 지속적이지 못한 고작 몇 년간의 가치 창출은 파워(Power)를 정의하지 못한다. 인텔의 $150 billion 짜리 시가총액은 투자자들이 장기간에 걸쳐 기대하는 가치 창출에 대한 평가이다. 따라서 인내심(persistence)은 가치 창출에 있어 매우 중요한 관념이다. 어떠한 전략(Strategy)을 펼치더라도, 인내심 없이는 성공에 이를 수 없다.

산업의 경제적 조건과 기업의 포지셔닝(Industry Economics and Competitive Position)

파워(Power)를 이루는 조건은 산업의 경제적 조건과 기업의 포지셔닝의 적절한 결합이다 (Benefit/Barrier).

경쟁구도의 복잡성 (Complex Competition)

파워(Power)는 절대적인 개념인 "힘(strength)"과는 달리 상대적인 개념이다. 파워(Power)는 당신의 특정 경쟁자를 상대로 당신이 구축할 수 있는 것이다.

좋은 전략(strategy)은 각 경쟁자를 상대로 각기 다른 파워(Power)를 구축한다. 이는 이미 존재하는 경쟁자뿐만 아니라 앞으로 생겨날 잠재적 경쟁자들을 상대로도 구축하는 것이다.

7 Powers는 낱개의 사업에 집중한다. (Single Business Focus)

전략(Strategy)과 전략(strategy)은 한가지 사업에 집중한다. 인텔의 경우에도 마이크로프로세서와 메모리 사업은 서로 각기 다른 사업이고, 따라서 두 가지의 독립적인 전략(Strategy and strategy)이 요구된다.

여러 가지의 사업을 묶어 운영하는 일은 7 Powers를 적용할 수 없다. (물론 각각 사업에는 가능하다). 한 개의 주체 아래 여러 가지 사업을 묶는 경영 방식은 Corporate Strategy의 영역이다.

추후 Power Dynamics를 집필하는 과정에서 Corporate Strategy를 이해할 수 있는 프레임워크도 제안하고자 한다.

Leadership

워런 버핏(Warren Buffett)이 말했듯, "어려운 사업을 능력 있는 경영자에게 맡기면, 사업의 평판이 망가지는 것이 아니다." 인텔의 경우에서도 Andy Grove, Bob Noyce, 그리고 Gordon Moore의 완벽한 리더십이 없었다면 인텔이 메모리 사업을 포기하고 마이크로프로세서 사업에 뛰어들지도 못했을 것이다.

Footnotes.
[1]. Graham, Paul, Hackers & Painters, O'Reilly, 2004.
[2]. Harvard Business Review. Digital Transformation is Racing Ahead and No Industry is Immune. Web. Link.

이 글은 7 Powers: 전략의 본질 프로젝트의 일부이며, 저자 Hamilton Helmer의 프레임워크 7 Powers와 그의 책 7 Powers: The Foundations of Business Strategy를 요약하고, 추가 해설을 조금 덧붙혔습니다. 전체 프로젝트 페이지로 가면 다른 챕터들도 확인할 수 있습니다.

전체 목차/Table of Contents

7 Powers: 전략의 본질
전략의 본질(Foundations of Strategy) (본 글)
7 Powers: 전략 정역학(Strategy Statics)
3.1. Scale Economies (규모의 경제)
3.2. Network Economies (네트워크 경제)
3.3. Counter-Positioning (카운터 포지셔닝)
3.4. Switching Costs (전환 비용)
3.5. Branding (브랜드)
3.6. Cornered Resource (고유 자원)
3.7. Process Power (프로세스 파워)
전략 동역학(Strategy Dynamics)
4.1.1 Path to Power(파워로 가는 길) I
4.1.2 Path to Power(파워로 가는 길): Invention II
4.1.3 Path to Power(파워로 가는 길): Compelling Value III
4.2. Power Progression
7 Powers 프레임워크 맵
5.1. 7 Powers 프레임워크 맵