픽사(Pixar) 스토리의 비밀: 고유 자원 (Cornered Resource)

픽사(Pixar)는 어떻게 11개 작품 연속으로 흥행 행진을 이어갈 수 있던 것일까?

픽사(Pixar) 스토리의 비밀: 고유 자원 (Cornered Resource)

To Infinity and Beyond

애니메이션 업계에서 픽사는 전설적인 제작사로 잘 알려져 있다. 1995년 개봉한 그들의 첫 작품 Toy Story가 $30M의 제작비로 $350M의 수입을 올린 것은 아직도 놀라운 실적으로 회자 되곤 한다. Toy Story를 시작으로 픽사는 2021년 아직도 애니메이션 업계 최고의 제작사로 군림한다 (현재는 디즈니 산하 사업부이다).

도대체 다른 제작사와 어디서부터 어떻게, 얼마큼 다르길래, Toy Story, Up, Ratatouille, Bugs Life, The Incredibles, Monsters, Inc., Cars, Finding Nemo, Wall-E 등 제작한 작품 모두 흥행할 수 있었던 걸까?

그뿐 아니다. 픽사의 영화들은 상업성뿐만 아니라 예술성도 두루 인정을 받는다. 픽사의 첫 10개 필름은 평균 로튼 토마토(Rotten Tomatoes) 점수 94%를 기록한다 (Cars 만이 유일하게 90% 이하다). 픽사의 작품 중 8개가 아카데미 상을 받았고 애니메이션 작품으로서는 최고의 영예라 할 수 있는 Best Picture 상도 두 개나 수여 했다.

비즈니스로서도 픽사는 엄청난 가치를 만들어 낸다. 아래 그래프는 1980년부터 2008년까지 픽사 작품들과 다른 제작사의 애니메이션 작품, 그리고 일반 영화 작품의 미국내 박스오피스 이익률을 비교한 그래프다.

(C) 7 Powers book.

또한 픽사의 글로벌 수익은 (gross profit) 머천다이징이나 테마파크 수익을 제외하고서도 무려 $5.3B에 달한다 (7 Powers 집필 당시).

픽사의 사업성은 총계(aggregate)로 봐도 대단하지만, 필름 하나하나 보더라도 엄청나다. 픽사가 제작한 모든 영화는 손익분기점을 초과달성했고 Wall-E를 제외한 모든 필름이 애니메이션 필름 평균 손익을 넘어서기도 했다.

(C) 7 Powers book.

이런 전설적인 비즈니스가 1990년 망하기 일보 직전의 회사로부터 시작되었다는 사실이 믿어지는가?

브레인트러스트

픽사만큼 오랫동안 연속으로 흥행에 성공한 제작사는 없었다. 스티븐 스필버그처럼 Indiana Jones 와 같은 특정 프랜차이즈에서 성공했다거나 한 경우는 드물지 않게 있지만, 픽사처럼 여러 감독과 여러 제작팀이 번갈아 가며 긴 시간 동안, 단 한 번도 실패하지 않고 흥행에 성공한 사례는 존재하지 않는다.

픽사의 유례없는 성공은 2006년 디즈니가 $7.4B에 인수하면서 그 가치를 인정받게 되었는데, 픽사의 비즈니스적 가치를 잘 보여주듯, 스티브 잡스는 애플을 창업해서 번 돈보다 픽사를 통해 번 돈이 훨씬 더 많다.

픽사는 질문의 여지 없이 어떠한 Power(파워)를 보유하고 있는 기업이다. 하지만 어떤 Power를 보유한 것일까?

하지만 링크드인, 넷플릭스, SAP 등은 각 기업이 가진 Power가 무엇인지 단번에 설명할 수 있지만 (차례대로 네트워크 경제, 규모의 경제, 전환 비용), 픽사의 경우에는 Power를 추려내기가 어렵다.

영화 비즈니스는 수많은 사람의 창의력에 의존하는 산업이기 때문에 다른 산업처럼 "X" 요소가 명확하게 존재하여 압도적인 차이를 만들어내는 요소가 무엇인지 쉽게 파악하는 것이 어렵기 때문이다.

픽사의 "X" 요소를 찾기 위해서는 창업 스토리부터 알아보아야 한다.

픽사의 시작

스타워즈를 제작한 루카스필름의 조지 루카스는 이혼으로 인한 위자료 지급을 위해 1986년에 루카스필름 컴퓨터 그래픽 사업부를 스티브 잡스에 $5M를 받고 매각한다.

스티브 잡스는 이 사업부의 이름을 "Pixar Computer Group"으로 바꾸고 핵심 인물 3명을 한 지붕 아래로 끌어 모은다 –– 존 래시터(John Lasseter), 에드 캐트멀(Ed Catmull) 그리고 본인, 스티브 잡스.

왼쪽부터 에드 캐트멀, 스티브 잡스, 그리고 존 래시터.

존 래시터는 디즈니에서 애니메이션 제작자로 일하던 천재 감독이었다. 픽사에 합류하기 2년 전 그는 컴퓨터그래픽을 활용한 애니메이션에 투자할 것을 주장하다가 디즈니로부터 해고당했다.

에드 캐트멀은 컴퓨터그래픽(CGI) 기술의 선구자였다. 캐트멀은 CGI 컴퓨터 기술에 관해서는 그 누구보다도 더 뛰어난 기술자였으며 자신감이 넘치고 심성이 부드러운 사람이었다.

마지막으로 스티브 잡스는 천재적인 감각과 모난 성격을 둘 다 갖춘 '아웃라이어'였다. 픽사를 인수할 당시 그는 자신이 창업한 애플에서 쫓겨난 다음 새로 창업한 NEXT를 일으켜 세우는 데 어려움을 겪고 있었다.

성공적인 기업은 대게 천재적인 창업자의 손에서 일궈지지만, 픽사는 세 명의 천재가 힘을 모았다. 잡스는 이사회 의장과 대주주로서, 캐트멀은 사장(President), 그리고 래시터는 애니메이션 사업부의 본부장으로서 픽사를 이끌게 된다.

만일 이 셋 중 한 명이라도 그 자리에 없었다면, 지금의 픽사는 없었을 것이다. 이 세 사람, 그리고 이 세 사람과 함께하게 된 사람들이 바로 픽사의 브레인트러스트(Brain Trust)다. 이들이 지금의 픽사를 만들었다고 해도 과언이 아닐 것이다.

픽사에서 제작자로 일했던 Pete Docter는 이렇게 말한다.

"픽사의 Power는 이 세 명이 전부입니다. 존 래시터가 크리에이티브를 맡고, 에드 캐트멀이 기술을 맡고, 잡스가 비즈니스를 담당했습니다. 이 세 명 가운데는 두터운 신뢰가 있었고 한 명이 (스티브 잡스) 최종 결정을 내릴 수 있는 구조가 갖춰져 있었어요."

하지만 이 트리오 역시 처음부터 순항한 것은 아니였다. 처음 몇 년 간은 (여느 스타트업이 모두 그렇듯이) 생존하기 바빴다. 빠듯한 런웨이(스타트업이 쓸 수 있는 자금으로 벌어 둔 시간)를 두고 잡스는 '밑 빠진 독에 물 붓기'를 하고 있었고 래시터와 캐트멀은 지금 당장 세상이 깜짝 놀랄 만한 애니메이션을 만들기엔 모든 것이 부족했다.

픽사는 한때 하드웨어 제품을 만들어 팔기도 했는데, 이건 순전히 "생존"을 위한 단기 알바와 같은 것이었다. 에어비앤비 창업팀이 초창기 시절 생존을 위해 시리얼을 만들어 판 것처럼 말이다.

픽사의 브레인트러스트는 이러한 기업 존폐위기에도 계속 도전했다. 마침내 1991년 디즈니는 스티브 잡스와 Toy Story 제작에 참여하기로 하는데, 위에서 말한 것처럼 Toy Story는 $30M의 제작비로 $350M를 벌어들인 전설적인 작품이다. 이 작품 하나로 픽사는 존폐위기 기업에서 한순간에 세계 최고의 제작사로 인정받게 된 것이다.

Toy Story를 제작하면서 이 세 사람은 마치 군인이 전우애를 불태우듯 서로 두터운 신뢰, 이해, 그리고 존경심을 쌓게 된다.

픽사의 Power는 바로 이 브레인트러스트다.

고유 자원: 여섯 번째 파워

고유 자원(Cornered Resource)란?

이 Power는 경제학에서도 같은 이름으로 다루는 개념이다. 유능하고, 존 래시터, 에드 캐트멀, 그리고 스티브 잡스가 산전수전을 다 겪으며 두터워진 서로 간의 신뢰와 팀워크 등은 오직 픽사만이 보유했던 고유 자원이었다.

고유 자원의 정의

고유 자원(Cornered Resource): 누구나 탐낼 만한 매력적인 자산을 먼저 취득할 수 있는 것. 고유 자산은 독립적으로 가치를 키운다.

Preferential access at attractive terms to a coveted asset that can independently enhance value.

고유 자원의 Benefit & Barrier

7 Powers 용어 복습하기 👉 전략의 본질

여태까지 설명한 Power들과는 달리 고유 자원의 BenefitBarrier는 더 입체적인 이해가 필요하다. 고유 자원(Power)의 BenefitBarrier는 다음과 같다.

Benefit

고유 자원의 Benefit은 기업과 상황마다 다른 모습으로 나타날 수 있다.

픽사의 경우 "브레인트러스트"라는 고유 자원을 통해 보기 드문 상업성과 작품성을 모두 갖춘 "월등한 제품"을 만들었다. 픽사의 압도적으로 월등한 영화 작품들은 매우 매력적인 가격/볼륨 조합을 갖추고 큰 수요를 창출했으므로 "전략의 본질 방정식"(Fundamental Equation of Strategy)에서 m, 즉 장기적인 수익 마진에 직접적으로 기여하는 요소라 볼 수 있는 것이다.

하지만 고유 자원에서 Benefit은 브레인트러스트와 같은 인적 자원에만 국한되지 않는다. 병을 효과적으로 치료하는 신약에 대한 특허를 보유한 제약회사, 시멘트 제조사가 보유하고 있는 석회암 채굴지, 혹은 소프트렌즈를 제조 비용을 획기적으로 낮춰주는 스핀캐스팅(spin casting) 기술을 독점 보유한 Bausch & Lomb 도 마찬가지로 고유 자원을 갖추고 있다고 볼 수 있다.

Barrier

고유 자원의 Barrier 역시 이전 Power들이 보유하던 Barrier와는 매우 다르다. "픽사는 어떻게 브레인트러스트를 유지할 수 있었을까?"를 질문해 보면 Barrier를 찾을 수 있는데, 래시터, 캐트멀, 잡스 세 사람 모두 언제든 디즈니, 드림웍스, 루카스필름 등 충분히 다른 대형 애니메이션 필름 회사로 이적할 수 있었다. 하지만 그들은 계속해서 픽사에 잔류했는데, 회사가 잘 될 때는 물론이고 어려울 때도 그들은 함께였다.

그들에게는 분명 금전적인 이유를 넘어선 다른 어떤 동기가 있었을 것이다.

1988년에 디즈니의 당시 CEO 마이클 아이즈너(Michael Eisner)와 회장 제프리 카젠버그(훗날 Quibi를 창업했던)는 당시 픽사에서 Tin Toy라는 단편 애니메이션 필름으로 아카데미 상을 받은 것을 보고 존 래시터에게 다시 디즈니로 올 것을 제안했다.

존 래시터는 그들에게 이렇게 말했다고 한다.

"내가 지금 디즈니에 가면 감독이 될 수 있지만, 픽사에 남으면 역사를 만들 수 있어요."

따라서, 픽사의 고유 자원인 브레인트러스트의 경우, Barrier는 "개인적인 선택"이다.

반면, 소프트렌즈 제조기술인 스핀캐스팅 기술은 그 기술에 대한 특허법이 Barrier이다. 시멘트 제조업의 경우 시멘트 제조사가 가진 석굴암 채굴지 부동산이 Barrie가 된다. 이처럼 분야마다, 회사마다 가질 수 있는 고유 자원은 전부 다른 형태를 띤다.

우리는 그래서 고유 자원의 Barrier를 정의할 때 "fiat"라는 단어를 쓴다. 고유 자원의 Barrier는 진행 중인 어떤 상호작용에 의해 발생하지 않고 대신 특정 법률적/개인적 칙령(decree)에 의해 발생하기 때문이다.

2006년에 밥 아이거(Bob Iger)가 픽사를 $7.4B에 인수한 이유는 그가 M&A를 통하지 않고서는 브레인트러스트 세 사람의 개인적 칙령을 깨트릴 수 없음을 깨달았기 때문이다.

고유 자원인지 확인할 수 있는 다섯 가지 테스트

Power가 되기 위해서는 매우 까다로운 조건을 충족해야 하는데, Power가 될 수 있는 후보 요소는 장기적으로 계속해서 수익을 늘릴 수 있는 (m >> 0) 직접적인 요인이 될 수 있어야 하기 때문이다.

픽사와 같은 기업이 성공하려면 필요한 자원들이 한 두 가지가 아닌데, 이 중에서 직접적으로 수익을 창출해내는 요소, 즉 Power가 무엇인지 추려내는 것은 간단한 일이 아니다.

고유 자원(Power)을 추려낼 수 있는 다섯 가지 스크리닝 테스트 조건들을 제시한다.

1. 독보적인가? (Is it idiosyncratic?)

어떤 특정 자원이 고유 자원인지 확인하기 위한 첫 번째 스크리닝 테스트는 그 자원이 독보적인지(idiosyncratic)를 확인하는 것이다.

픽사의 브레인트러스트가 독보적인가를 확인해보자.

픽사가 제작한 처음 11개 작품은 한 명(브래드 버드 Brad Bird)을 제외하고 전부 오리지널 Toy Story 제작팀이 만들었다 (존 래시터, 피트 독터(Pete Docter), 앤드류 스탠튼(Andrew Stanton), 리 언크리크(Lee Unkrich)).

또한 우리는 Toy Story 2, <라따뚜이>(Ratatouille), <메리다와 마법의 숲>(Brave) 등의 작품에서 교체된 감독들의 사례를 통해 그저 픽사에 입사한다고 해서 브레인트러스트에 들 수 있는 것이 아니라는 것도 알 수 있다.

브레인트러스트는 단순히 인적 자원의 조합이 아니다.

브레인트러스트는 픽사 초기 핵심 구성원들이 긴 시간 동안 동고동락하며 쌓아온 축적된 경험이 지속적인 성공을 가능하게 한 결정적인 요인이다.

물론 만약 새로 영입된 감독들이 이전의 픽사 작품처럼 상업성과 예술성을 모두 갖춘 작품을 만들어 낸다면 브레인트러스트가 Power가 아니라는 점을 알 수 있을 것이다.

그렇다면 원조 Toy Story 팀원이 아닌 Brad Bird 감독의 경우는 어떻게 설명할 수 있을까? Bird 감독 역시 픽사에서 흥행한 The Incredibles 를 제작했고 난항을 겪던 Ratatouille 제작에 참여해 흥행으로 이끈 인물이다.

표면적으로 보기에 Bird 감독은 픽사에 영입된 신입 감독으로 보이지만, 사실 그는 픽사 브레인트러스트와 옛날부터 밀접한 관계를 맺은 사람이다.

그는 존 래시터와 대학교 동창이자 친한 친구로서 픽사 브레인트러스트의 크리에이티브 방향이나 일하는 방식 등 픽사 브레인트러스트와 공유하는 것이 이미 많았던 사람인 것이다.

2. 돈으로 따라 할 수 있는가? (Can it be arbitraged?)

고유 자원은 매력적인 자원이면서 동시에 정말로 그 회사에만 적용이 가능한 '고유'한 자원이어야 한다.

만일 어떤 기업이 매력적인 자원을 취득하긴 했지만, 그에 상응하는 돈을 내야 한다면 그것은 고유 자원이 될 수 없다.

두 번째 스크리닝 테스트는 회사가 어떤 특정 매력적인 자원을 고유하게 가질 수 있는지를 보는 것이다.

영화 산업에서 영화배우가 고유 자원이 될 수 없는 이유를 이 대목에서 찾을 수 있다. 브래드 피트가 출연하는 영화는 분명 더 높은 박스 오피스 매출을 기대할 수 있겠지만 (따라서 피트의 출연은 '매력적인 자원'이다), 피트는 그만큼 천문학적인 액수의 출연료를 받아 간다.

픽사 브레인트러스트의 구성원들 역시 높은 보수를 받아 가지만, 그들이 창출하는 가치는 보수보다 훨씬 더 크다.

3. 다른 기업에도 적용이 되는가? (Is it transferable?)

어떤 특정 자원이 한 기업에서 가치를 창출하지만 다른 기업에서는 창출하지 못할 때에는 Power라고 할 수 없을 것이다.

2006년에 디즈니의 CEO 밥 아이거(Bob Iger)는 디즈니 애니메이션 캐릭터 사업은 오직 픽사의 브레인트러스트 팀만이 살릴 수 있으리라 판단했다고 한다. 그래서 그는 당시로써는 당대 최대의 액수인 $7.4B에 픽사를 인수하기로 한다. 아이거는 픽사를 인수한 다음 캐트멀과 래시터를 디즈니 애니메이션 사업부의 사장으로 임명해 디즈니 애니메이션의 부활을 촉진하게 된다.

이처럼 고유자원은 다른 기업에도 적용이 가능해야 한다.

4. 연속성이 있는가? (Is it ongoing?)

네 번째 스크리닝 테스트는 자원이 계속해서 (또는 연속해서) 기업에 장기적 수익 마진을 만드는 자원이 되어주는가이다.

3M은 스펜서 실버(Dr. Spenser Silver) 박사가 수많은 실험을 통해 개발한 Post-It 덕분에 엄청난 수익성을 갖춘 사업을 개발할 수 있게 되었다.

Post-It 의 상용화가 진행되고 비즈니스가 안정 궤도에 앉은 다음부터는 3M은 그에 의존할 필요가 없어졌다. 그 대신에 미국 특허 번호 3,691,140과 특허 번호 5,194,299, 그리고 Post-It 상표에 의존하게 된 것이다.

따라서 실버 박사가 3M의 고유 자원인 것으로 생각할 수 있지만, 3M의 고유 자원은 사실 실버 박사가 아니라 그가 개발한 Post-It의 특허권과 상표이다.

픽사의 경우 스티브 잡스도 마찬가지였다. 잡스는 픽사가 성장 궤도에 오르기까지는 없어서는 안 될 핵심적인 인물이었으나 픽사가 안정기에 접어들면서부터는 그의 필요성이 점차 줄어들게 되었다. 나중에 가서 스티브 잡스의 존재 여부와 픽사의 수익성은 상관관계가 거의 없어졌다.

5. 고유 자원으로 충분한가? (Is it sufficient?)

마지막 스크리닝 테스트는 자원 하나로도 충분한지를 본다.

어떤 자원이 고유 자원(Power)이 되기 위해서는 그 자원만으로도 장기적으로 증가하는 수익 마진을 유지할 수 있어야 한다 (운영 효율이 최적화되어 있다는 가정하에).

흔히 고유 자원이라 착각하는 것들 중에 하나가 리더십이다. 하지만 리더십은 이 다섯 번째 스크리닝 테스트를 통과하지 못한다.

모토로라의 CEO였던 조지 피셔는 모토로라를 성공적으로 이끌었다. 하지만 그가 코닥으로 회사를 옮기면서부터 코닥은 자멸하기 시작했다.

코닥의 몰락이 딱히 피셔의 탓만은 아니었으나 그가 "고유 자원"이 아니었던 것만큼은 확실하게 알 수 있다.


이 글은 7 Powers: 전략의 본질 프로젝트의 일부이며, 저자 Hamilton Helmer의 프레임워크 7 Powers와 그의 책 7 Powers: The Foundations of Business Strategy를 요약하고, 추가 해설을 조금 덧붙혔습니다. 전체 프로젝트 페이지로 가면 다른 챕터들도 확인할 수 있습니다.

전체 목차/Table of Contents

  1. 7 Powers: 전략의 본질
  2. 전략의 본질(Foundations of Strategy)
  3. 7 Powers: 전략 정역학(Strategy Statics)
    3.1. Scale Economies (규모의 경제)
    3.2. Network Economies (네트워크 경제)
    3.3. Counter-Positioning (카운터 포지셔닝)
    3.4. Switching Costs (전환 비용)
    3.5. Branding (브랜드)
    3.6. Cornered Resource (고유 자원) (본 글)
    3.7. Process Power (프로세스 파워)
  4. 전략 동역학(Strategy Dynamics)
    4.1.1 Path to Power(파워로 가는 길) I
    4.1.2 Path to Power(파워로 가는 길): Invention II
    4.1.3 Path to Power(파워로 가는 길): Compelling Value III
    4.2. Power Progression #준비중!